Cooler Leaders: Arturo Tapia Alcocer

Nexo habló con Arturo Tapia, director de Transformación Comercial en Sigma Alimentos, acerca de su experiencia con la inversión en equipos de refrigeración conectados a internet. Sigma Alimentos es una empresa internacional de alimentos cuya sede central se halla en México.

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Cuéntenos acerca de su función en Sigma y lo que está intentando lograr.

He trabajado en Sigma durante veinte años, y actualmente estoy a cargo del Área de Transformación Comercial. Procuro mejorar los procedimientos, la tecnología, la información, los recursos e incorporar las mejores prácticas aplicadas en todo el mundo con el fin de impulsar un mejor rendimiento para los próximos cinco o diez años.

¿Cuáles son los desafíos a los que se enfrenta para alcanzar sus objetivos? ¿Qué papel juegan los refrigeradores conectados?

Creo que es momento de equiparar la discrepancia entre nuestra experiencia actual y la nueva información que podemos descubrir.

Si no eres capaz de comprender en su totalidad lo que está ocurriendo ni de traducirlo a una visión que le permita a tu equipo tomar mejores decisiones, va a ser complicado. En empresas como la nuestra existe una enorme necesidad de comprometerse de forma adecuada con los clientes, sin importar dónde estén (e igualmente, nos sentimos amenazados por nuevos participantes que tal vez sí podrían hacer este trabajo mejor que nosotros). Las nuevas prácticas, como el comercio electrónico, pueden significar una amenaza o una oportunidad, según cómo reaccionemos ante ellas. Por lo tanto, estamos continuamente buscando nuevas herramientas y técnicas que nos permitan mejorar el rendimiento.

Uno de los objetivos que nos hemos planteado es personalizar el servicio que les ofrecemos a nuestros clientes; cada semana les brindamos servicio a 300 000 clientes. Por ese motivo, nos resulta difícil personalizar las propuestas que le realizamos a cada uno. La información que nos brindan los refrigeradores conectados nos permite obtener una mejor segmentación de clientes y, así, comprender qué es lo mejor que le podemos ofrecer a cada uno.

Estamos comenzando a comprender qué ocurre en un punto de venta y a intentar conectarnos con los otros puntos de contacto en la zona. Debido a la naturaleza de nuestros productos [carnes secas, carnes cocinadas, lácteos], nuestra marca está siempre presente en las mesas familiares o en los refrigeradores de los hogares, pero no sabemos por qué los clientes eligen comprarlos en las pequeñas tiendas, los supermercados o abarrotes. Contamos con muchos estudios y percepciones al respecto, pero ninguna de todas esas fuentes nos brinda información acerca del rendimiento del producto. Esta necesidad es la que nos impulsa a recabar y comprender la información que provenga de los refrigeradores conectados.

¿A qué partes interesadas ha incluido en su proyecto y en este camino de impulsar una estrategia de estas características?

En primera instancia, es necesario estar informado de lo que ocurre en el equipo de ventas, qué les fastidia, qué necesidades tienen, qué está sucediendo en el mercado. En segunda instancia, he incorporado al departamento de comercial porque tenemos una estrategia de marca y debemos apuntar a cada punto de venta.

El departamento de finanzas está involucrado también, ya que se necesita un modelo rentable. Asimismo, están los sectores que brindan apoyo al proyecto, como nuestras ochenta oficinas comerciales, a través de gerentes de distribución y logística, colegas del área de administración, y demás. Necesitamos estar conectados de manera que sea posible hallar los parámetros y los procesos que nos ayudarán en todas las áreas.

Desde mi punto de vista, al brindar una solución, no solo ayudas al sector de ventas, sino que haces que todos los procesos sean más eficientes; pero lograrlo no es una tarea sencilla.

¿Simplemente buscó nuevas formas de operar para lograr este objetivo o debió capacitar a sus equipos?

Ambas cosas. Se trata de incorporar nuevos procesos, nuevas tecnologías y nuevas habilidades de muchas maneras.

Una de las cosas que hemos aprendido durante el último año es que debemos llevar el cambio de una forma muy profesional, sin descuidar las emociones y las necesidades de las personas; nuestro equipo de comercial en México cuenta con 14.000 miembros. Es fundamental saber lo que piensan y de qué manera los incluiremos en este cambio, y capacitarlos para lograr lo que deseamos.

¿Cómo imagina que la información que brinden los refrigeradores conectados se integrará al negocio de Sigma?

Para mí, facilitará mucho las cosas. Nos ayudará a tomar mejores decisiones respecto de los representantes de ventas. Actualmente, es difícil alcanzar un alto nivel de precisión a la hora de seleccionar la mejor cartera de productos o decidir cuál es la mejor zona para instalar un equipo de refrigeración. Con los datos que nos brinden los refrigeradores conectados, tendremos la posibilidad de saber la cantidad de veces que se abre la puerta, cuántas unidades de mantenimiento de existencias (SKU) debieran asociarse, si el planograma es el adecuado, si están en condiciones o no.

De esa manera, se les simplificaría la tarea a los representantes de ventas en estos aspectos y podrían depositar su energía en desafíos que la tecnología no puede resolver. De esta manera, les ayudamos a resolver las tareas básicas, y les brindamos una capacitación más avanzada para que puedan crear soluciones y propuestas para los clientes.

Muchas de las personas que lean esta entrevista trabajan en negocios del sector de bebidas. ¿Existen desafíos particulares para una empresa como Sigma a los que un negocio de bebidas no se enfrentaría?

Somos una empresa que ofrece productos en múltiples categorías, por lo que necesitamos saber cuál es el mejor lugar donde distribuirlos, y combinarlos. Hay personas dentro de la industria que cree que la mejor manera de ubicar los productos en el mercado es basándose en la solución que están ofreciendo; por ejemplo, para vender sándwiches, hay que ubicar el jamón y el queso juntos. Otros opinan que hay que pensar en la categoría del producto y la necesidad que se quiere satisfacer: esto podría significar ofrecer yogur durante la mañana y, por la tarde, cambiarlo por jamón, ya que se tiene en cuenta qué productos se consumen habitualmente durante distintos momentos del día. No soy un experto en el sector de bebidas, pero sus soluciones parecen ser más simples que lo que queremos implementar nosotros, dada la cantidad de categorías de productos que ofrecemos.

Como saben, no somos un generador de tráfico para las pequeñas tiendas [tiendas independientes], por lo tanto, debemos incluir otro tipo de recursos, materiales o comunicación que nos acerquen más a los consumidores. Es por ello que debemos saber qué clase de consumidor compra en ese lugar. Los equipos de refrigeración conectados nos ofrecen la posibilidad de conectarnos con los consumidores; de adaptar promociones para ese consumidor particular que abre ese refrigerador en esa tienda. Esa es la manera que tenemos de poder hacer un seguimiento y saber qué ocurre con nuestra marca.

¿De qué manera medirá, con el tiempo, el éxito de esta iniciativa de los refrigeradores conectados?

La manera obvia es a través de las ventas. De eso se trata, de lograr ventas y una cuota de mercado.

Lo difícil es hallar el momento perfecto para realizar esa medición. A veces queremos que la rentabilidad de la inversión se vea reflejada en uno o dos meses, o tal vez un año. Sin embargo, tal vez sea visible luego de dos o tres años. Es algo que, de momento, no lo sabemos.

Pero es evidente. Siento que, con la experiencia, uno sabe que debe hacerlo porque ayudará a solucionar muchos otros aspectos del proceso que aún no se pueden predecir.

¿Existen elementos que usted conoce ahora acerca de la implementación de este tipo de soluciones que no sabía al momento de comenzar este proceso?

Creo que, al ser una empresa grande, a veces olvidamos los objetivos básicos. Y que son muy importantes. Los datos deben ser precisos, la cantidad de consumidores, así como también la conexión entre el refrigerador y el consumidor, es fundamental. Cuando te propones desarrollar este tipo de programas, el principal objetivo es asegurarte de que la información es correcta.

A pesar de que hay procesos que no estamos utilizando, lo que estamos haciendo ahora es limpiar y segmentar la base de datos, ya que, tarde o temprano, la aplicaremos a esos procesos. Me estoy ocupando de que no haya que invertir más tiempo y recursos cuando eso ocurra.

Luego, debes entender qué es lo que quieres lograr. Es el objetivo fundamental: quieres mayor productividad o más eficiencia; trasmitirle a tus clientes que eres una empresa de alta tecnología que busca mejores soluciones. Entonces, debes definir un objetivo y trabajar para alcanzarlo.

¿Qué disparidad observa entre lo que usted todavía necesita y lo que los proveedores en este mercado están ofreciendo?

Personalmente, considero que el error grave que cometen los proveedores es que ofrecen plataformas en las que se puede acceder hasta al más mínimo detalle de la información. Por ejemplo, puedes tener información detallada acerca de las rutas, el mantenimiento de los equipos de refrigeración y el rendimiento; ¿quiénes verán esos detalles en cada uno de los portales?

El desafío que les planteo a los proveedores es: ¿cómo traducen y presentan los indicadores clave de rendimiento (KPI) entre todas estas alertas y mediciones que están llevando a cabo con el fin de ayudar a sus clientes a tomar mejores decisiones? Y, para quienes estén a cargo de la toma de decisiones, necesito algo factible, algo que me ayude a incrementar el volumen de ventas, a reducir las pérdidas, a aumentar la productividad o a mejorar el rendimiento en general. Asimismo, tiene que estar conectado con sus propias plataformas para que los usuarios puedan trabajar rápidamente con todos nuestros datos del negocio.

¿Qué les diría a los escépticos en cuanto a la inversión en refrigeradores conectados?

Les diría que a veces hay que tomar riesgos con algo que parece bueno aunque que no estén 100 % seguros de que tendrá exactamente la rentabilidad que esperan. Con las experiencias que vivirán y las oportunidades de crecimiento o de cambiar la manera de pensar que tendrán, a veces, arriesgarse es mejor que no hacer algo porque no estén seguros de cuáles serán los beneficios.

Si no están seguros, inténtenlo con un prototipo, hagan un experimento a una escala que esté dentro de sus limitaciones, pero no se queden sin hacer nada; eso es peor que hacerlo.

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